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为什么中国企业的跨国收购总是虎头蛇尾

2019-03-14 03:05:45

来源:译言 译者:Johnson deng

过去十年里中国企业的跨国收购可谓是干劲十足。可不幸的是他们的努力结果却总是未能如愿以偿。

其中一些收购业务之所以会以失败而告终,那是因为关系到美国的国家安全问题。这些收购业务包括2005年中国海洋石油总公司试图收购美国尤尼科石油公司,以及2011年华为公司试图收购美国三叶公司(3 Leaf)。

尽管如此,但对于中国企业而言,更为屡见不鲜的事实是他们通常虎头蛇尾,表态收购业务后却不能坚持下去。比如,2011年中国光明食品(Bright Food)欲出资25亿美元至30亿美元之间收购美国营养品零售商GNC,可在收购交易即将达成时却不得不因为某些交易条件和难以攻克的国内行政批准而放弃收购。

这些失败案例本不该如此典型。据杜克大学的奥尔加.霍恩(Olga Hawn)研究表明,相比其他金砖四国(BRICS)公司跨国收购失败的几率(8%),中国公司跨国收购失败的几率(15%)几乎是他们的两倍;而相比西方国家公司跨国收购失败的几率(5%),中国公司跨国收购失败的几率是他们的三倍。

人们对此的解释是众说纷纭。就跨国收购与兼并(M A)业务来讲,中国公司相对来说还是些新手,许多目标市场的政府很快就会查清其中的政治意图;有时中国公司竭尽所能的去搞收购,要么仅仅是为了融资,要么会遭到本国意想不到的政治反对;而且许多收购公司的运作特别随机、多变,他们在全球范围内都这样。

这些都是的理由。而且对于不良的交易,选择不收购就是件好事。确切地说,这正是为什么像思科、通用电气、西门子以及强生这些老练的收购公司在他们的整个收购过程中都有顽强的实施程序,能够尽可能地拿下他们所选择的收购业务。

但是,这些公司在公布收购前也清楚要尽量做好收购选择。取消一项已经公布的收购业务,它不仅会给收购方造成巨大的损失,同时也会给被收购方造成巨大损失。收购失败不但造成的是巨大的自付费用(如 费,尽职调查费用等),而且还大量浪费高层管理的时间和精力,使他们不能全力投入到重要的一线工作中。如果公司是在做这样没有必要的成本支出,那么他们就是在损毁价值。

然而更重要的是,中国企业在结束收购业务中所碰到的难题似乎会随时间而蔓延(译注:屡教不改),进一步伤及他们的扩张能力和适应能力。如果说这些公司必须得担心自己会变成残羹冷炙的话,他们甚至会花更多的心思去提防本国的追随者(译注:抑或竞争对手),而不是努力去做好自己已经在做的事情。这可能就丧失了其他本国公司的许多机会(自相残杀)。

因此,尽管许多中国收购公司越来越有冒险收购意识,可他们必须减小对已公布收购业务的撤销率。要做到这一点,他们必须:

1、确保收购业务与战略的统一性:一些公司突然从事收购是出于担心失去扩张机会的原因。这是对付失败的一种方法,收购公司(或收购方)必须确保他们的收购与兼并战略与其深思熟虑的战略规划相一致。显然,这要求你一开始就要有卓越的战略规划,但战略规划在中国一向是很稀缺的事。

2、评估目标国的政治态度:大多数国家的政府都会对主要外国投资进行审查。正如前面提到的几家中国企业的显赫收购受阻那样,他们不是被正式谈判就是被拖延谈判而终退出收购。因此在启动收购程序前,中国收购企业必须评估地方政府可能会做出怎样的反应。

为什么中国企业的跨国收购总是虎头蛇尾

3、确保本国没有反对势力:尽管一些收购失败也许是因为受到目标国的阻挠,但有的收购失败却是由于本国的反对势力。例如,2010年腾中企图收购通用汽车的悍马,但终由于受到中国商务部的反对而收购失败。从事在中国内部有争议性的收购业务前,中国的收购企业首先就应当明确是否有明朗的批准途径。

4、有条不紊的执行程序:在对并购价值或如何才能与外国目标企业合作非常没把握时,你可以与更核心的合伙人合作开始。起初你可以与专业盟友合作,或者以持股的形式开始并逐步扩大你的股权。

总之,我对中国的太多企业还是持怀疑态度,怀疑他们是机会主义收购者。他们必须优化他们的兼并与收购程序,应当花更多精力去研究有关新资源、新领域的收购,由此减少虎头蛇尾的收购方式。正如我们书中所阐述的那样,他们需要明确并购资源的基础是建设、借用还是收购。如果他们这样做,那么他们的收购撤销率就会下降,他们将被视为更可靠的兼并与收购企业,由此为自己开启更多的收购机会。

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